Cómo analizar y clasificar los clientes de una asesoría en función de su rentabilidad

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Los clientes son el activo más importante de la empresa, ya que son nuestra fuente de ingresos. Pero, ¿son todos iguales? ¿Nos aportan el mismo valor?

En este artículo veremos por qué es importante conocerlo, y cómo analizar y clasificar los clientes de nuestra asesoría en función de su rentabilidad para conseguir ser competitivos en el mercado.

Análisis de la rentabilidad de clientes

Estudiar la rentabilidad de los clientes es fundamental para poder segmentarlos y determinar mejores estrategias de comunicación, marketing y ventas, que se enfoquen en nuestro objetivo con respecto a dicho cliente o incluso valorar si nos interesa seguir contando con él en función de su rentabilidad. 

Pero, ¿qué entendemos por un cliente rentable? Según Philip Kotler,

«…se considera un cliente rentable a una persona o compañía con la que se obtiene un flujo de ingresos superior al flujo de costes de la empresa». 

Es decir, la rentabilidad está basada en el beneficio que logra la compañía por medio de la prestación de uno o varios servicios a un cliente en un periodo de tiempo determinado (por ejemplo: un trimestre, un periodo de 6 meses o de 1 año). 

Cómo calcular la rentabilidad

Para determinar si un cliente es o no rentable, podemos hacerlo a través del cálculo del CPS (Customer Profitability Score), un indicador que nos expresará cómo de rentable es un cliente en un determinado periodo de tiempo. Para este cálculo debemos aplicar la siguiente fórmula:

CPS= Suma (Ingresos – Gastos) / Suma (Gastos)

Un cliente será rentable para nuestra empresa siempre que el coeficiente, resultado de la fórmula indicada, esté por encima de 0.

Pero, antes de realizar el cálculo del CPS, es muy importante que definamos qué entendemos por gastos dentro de nuestra empresa, de forma que el análisis que realicemos sea homogéneo en todos nuestros clientes.

Existen gastos de distintas naturalezas: costes directos, indirectos, gastos generales, financieros… No existe un único concepto válido, sino que tenemos que valorar y aplicar todos aquellos costes que nos interese imputar. 

En el caso de una asesoría o gestoría, el mayor gasto suele ser el derivado de los costes de personal. A este, le deberemos añadir otros costes como alquileres, hipoteca, gastos generales, costes tecnológicos, etc.

Automatización para reducir costes

Una solución para reducir ese coste que suponen los gastos de personal es automatizar las tareas repetitivas y de este modo liberar tiempo para atender otras necesidades que realmente aportan valor al cliente. 

En este aspecto, a través de Holded, podremos gestionar nuestra asesoría de forma mucho más eficiente. Por ejemplo, el cliente podrá registrar gastos en pocos segundos y la asesoría recibirá los datos en tiempo real, reduciendo así el tiempo y esfuerzo que supondría un proceso manual. 

También otras tareas rutinarias como las conciliaciones bancarias y asientos, se realizan de modo automático. Y lo que es muy importante, nos permite obtener informes en tiempo real, que nos ayudarán a determinar la rentabilidad de los clientes. 

Además, está disponible el acceso al Marketplace, donde más de 80.000 usuarios nos podrán encontrar y solicitar nuestros servicios como gestoría.

Una solución para reducir los costes relacionados con el personal es automatizar las tareas repetitivas…

Es relevante tener en cuenta que la rentabilidad de un cliente no viene solo determinada por la diferencia entre los ingresos y los gastos, sino que intervienen otros factores. El beneficio por cliente aumenta a medida que aumenta la duración de la relación comercial.

Por ejemplo, puede darse el caso de que un cliente cuya previsión de ingresos a corto plazo sea de una rentabilidad baja y, sin embargo, este mismo cliente ofrezca un potencial de negocio a medio o largo plazo por las referencias que nos está aportando, recomendándonos a un nuevo cliente. 

También es posible que, a medida que se afianza la relación con el cliente, este mismo cliente nos contrate nuevos servicios. Por lo tanto, no debemos valorar exclusivamente el ratio del CPS, sino cuál es la proyección de futuro en los distintos clientes que forman nuestra cartera.

Clasificación de clientes en función de su potencial

Una vez hemos calculado la rentabilidad de nuestros clientes y disponemos de esta información organizada, por ejemplo, en forma de listado con ingresos y gastos, podremos establecer la clasificación.

A priori, podríamos optar por una clasificación tipo ABC con el método de Pareto. Esto nos permitiría elaborar un ranking o información de posición, es decir, conoceremos quién es el cliente más rentable y quién es el menos rentable, pero no nos va a permitir elaborar distintas estrategias.

Sin embargo, si cogemos una matriz como la de Boston Consulting Group vamos a tener cuatro posibilidades de establecer criterios de segmentación en función del crecimiento y de la cuota de mercado de los clientes.

Estrategias de segmentación de clientes

En la matriz de la BCG, podemos diferenciar cuatro grandes grupos en los que clasificar a nuestros clientes y que llamaremos: A, B, C y D. 

  • El A corresponde a los clientes que suponen un 60% o 70% de los beneficios de la empresa.
  • El B los que suponen entre el 30% y 20%.
  • El C los que aportan entre 5% y 10% de los beneficios.
  • El D no aporta nada a los beneficios, se encuentra en una situación que resta.

A partir de esta segmentación, seremos capaces de establecer distintas estrategias. Por ejemplo, si tenemos un cliente con poco potencial de crecimiento en el tiempo y que además nos genera pocos ingresos (tipo D), a nivel estratégico trataremos de minimizar la inversión de esfuerzos y recursos en esta cuenta.

Por otro lado, si tenemos un cliente con un alto nivel de crecimiento y que además nos genera altos beneficios (tipo A), es ahí donde dedicaremos el esfuerzo comercial a la hora de transmitir la oferta de servicios para que se conviertan en prescriptores de nuestro negocio.

Si somos capaces de establecer esta segmentación y clasificar a nuestros clientes en función de su rentabilidad, sabremos estratégicamente en qué clientes invertir nuestros esfuerzos y recursos, y con cuáles debemos decidir si los mantenemos de forma residual o son cuentas que iremos abandonando poco a poco.

Este artículo ha sido redactado por Mar Donderis, Responsable de marketing en Método Consolida. Empresa especializada en ayudar a las asesorías a mejorar su productividad mediante herramientas disruptivas, tecnología y conocimientos.

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Mar Donderis

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